BATNA

Strony przystępujące do negocjacji różnicują zajmowane pozycje wyjściowe na podstawie: zakresu posiadanej władzy, zasobów finansowych, wielkości firmy, pozycji rynkowej itp. Niezmiernie rzadko występuje sytuacja rozmów ?równy z równym”. Zazwyczaj w jednych kwestiach zajmujemy wyższe pozycje, a w innych przewaga leży po stronie partnera. Jedno z zaleceń negocjacyjnych w fazie przygotowań mówi o przyjęciu dolnej granicy ustępstw, np. Nie damy więcej niż 2000 zł. Posiadanie dolnej granicy ułatwia ocenę atrakcyjności zawieranego porozumienia. Ponad to jeżeli prowadzący rozmowy są przekonani, iż realizacja „dolnej granicy – linii oporu” jest możliwa w innych relacjach negocjacyjnych, to sprzyja to niepoddawaniu się presji i konsoliduje grupę negocjacyjną.

Z drugiej strony, traktowanie „linii oporu” jako niezmiennej wartości może doprowadzić do ograniczenia możliwości realizacji interesów. Negocjacje dotyczą zazwyczaj wielu czynników, np. ceny, zatrudnienia, płac, warunków płatności, gwarancji dostaw. Załóżmy, że dolną granicę podwyżki płac władze związku zawodowego ustaliły na poziomie 600 zł. Dlaczego np. nie zgodzić się na 400 zł i jednocześnie zagwarantować sobie niezmienny poziom zatrudnienia, możliwość nieodpłatnego podnoszenia kwalifikacji itp.? Bezwzględna obrona dolnej granicy ogranicza możliwość poszukiwania innych alternatyw i korzyści płynących z porozumienia, wydłuża czas negocjacji, wzmaga wzajemną niechęć stron.

Ponad to wyznaczanie granicy odbywa się niekiedy na podstawie informacji, co do których nie ma gwarancji 100% rzetelności. Zazwyczaj są to dane szacunkowe – obarczone błędem statystycznym. W konsekwencji linia minimum jest również wielkością szacunkową. Jej utrzymanie daje negocjatorom poczucie zwycięstwa. Może się jednak okazać, że jest to zwycięstwo pozorne. Paradoksalnie, przyjmując dolną granicę, można nie zaakceptować rozwiązania, które byłoby korzystniejsze. Odrzucenie dolnej linii nie oznacza zaniechania procesu ekonomicznej kalkulacji. Proponujemy jedynie stosowanie także pozafinansowych kryteriów podejmowania decyzji.

Przyczyna, dla której prowadzimy negocjacje, polega na tym, że chcemy doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który możemy osiągnąć bez negocjacji.

Gdy naprzeciwko siebie zasiądą dwie strony posiadające równie silne zaplecze (mogące uzyskać korzyści bez negocjacji ze sobą), to negocjacje nie odbędą się: Po co mam negocjować, jeśli mogę uzyskać to, czego chcę w innych sposób?

Ewentualne spotkanie jest tylko wymianą informacji, a o dojściu do porozumienia decyduje przypadek.

Przystępując do negocjacji, zanim odpowiemy na pytanie: co i ile będę z tego miał?, znajdźmy odpowiedź na inne: co zrobię, gdy nie dojdzie do porozumienia?
„Zaplecze” BATNA” jest to opracowanie możliwości działania w przypadku braku osiągnięcia porozumienia.

Pozostaje kwestia uniknięcia pułapki wynikającej z samoograniczeń wynikających z przyjęcia „linii oporu” jako niezmiennej wartości, a przez to sprowadzenia BATN-y do funkcji stanowiska w negocjacjach. Niebezpieczeństwo polega na tym, iż przy koncentracji na stanowiskach traci się z punktu widzenia interesy, których możliwość realizacji wyznacza pozycję danej grupy.

Wyobraźmy sobie, że związki zawodowe uzyskały podwyżkę płac o 30%, co doprowadziło do zwolnienia 40% pracowników. Przy założeniu, że interesem związków było zabezpieczenie pracy dla załogi owo rozwiązanie godzi w ich pozycję. Przypuśćmy, że firma wynegocjowała kontrakt na niekorzystnych warunkach finansowych, ale przez to zdobyła prestiżowy segment rynku. Po pewnym czasie ogłoszono upadłość z powodu utraty płynności finansowej. Jeżeli priorytetem było trwanie i rozwój firmy, to przyjęty kontrakt nie realizował tych interesów. BATN-ę kształtują także preferencje jakie negocjatorzy nadają interesom reprezentowanym w negocjacjach

Przypuśćmy, że jako firmie zależy mi bardziej na czasie współpracy z odbiorcą niż na cenie towaru. Zapewne wtedy w negocjacjach będę bardziej stanowczo optował za czasem trwania kontraktu, niż za ceną za swój produkt. Wtedy to zapewne użyję ceny jako argumentu przetargowego w grze o czas.

Opracowanie BATN-y

Konstrukcja BATN-y wymaga wykonania trzech zadań:

1. określenia możliwych do podjęcia działań w przypadku braku porozumienia,
2. przekształcenia pomysłów w praktyczne możliwości działania,
3. dokonania wyboru jednej – najlepszej – możliwości.

Przypuśćmy, że w negocjacjach płacowych kierownictwo firmy określiło maksymalny pułap podwyżek na poziomie 500 zł – jest to jego linia graniczna. W pierwszym kroku określania BATN-y decydenci odpowiadają na pytanie: Co zrobimy, gdy nie dojdzie do porozumienia na założonym przez nas poziomie?

Odpowiedzi są następujące: np. zmienimy pracę, firma weźmie kredyt z ban?ku, ograniczymy inwestycje, zredukujemy zatrudnienie, podniesiemy cenę produktu, zaprzestaniemy wnoszenia opłat ZUS-u, zakupimy nową technologię.

Drugi etap polega na przekształcaniu najlepszych pomysłów w realne możliwości. Załóżmy, że zdecydowano się na zmianę ceny produktów oraz redukcję zatrudnienia. W tym celu dokonano wstępnej kalkulacji, zbadano oferty konkurencyjnych firm, dokonano przeglądu kadr. W tym momencie kierownictwo posiada informacje dotyczące konsekwencji braku porozumienia. Jeżeli uzna, że najkorzystniej jest podnieść wielkość płac, to zapewne zweryfikuje granicę maksymalnego pułapu podwyżek. Ponadto łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli posiadamy wyobrażenie o dalszych – oszacowanych – możliwościach działania. Zamiast od razu odrzucać propozycję przekraczającą dolną linię porównajmy je z „zapleczem”, aby sprawdzić, co lepiej służy naszym interesom. Jeżeli już istnieje nacisk na sformułowanie dolnych granic ustępstw, to zostawmy sobie zabezpieczenie w postaci granicy kompetencji decyzyjnej, np. zanim przyjmiesz propozycją poniżej ustalonego minimum, skonsultuj się ze mną. Czas, jaki sobie dajemy w negocjacjach, może umożliwić skalkulowanie decyzji.

„Zaplecze” powstaje m.in. w oparciu o zbiór informacji o firmie i rynku. Waga nadana preferencjom związanym z interesami w negocjacjach stanowi jedną z największych tajemnic firmy. Jej ujawnienie może narazić negocjatorów na negatywne konsekwencje. Jeżeli bowiem druga strona będzie wiedziała, że działamy pod presją to osiągnie więcej, niż zakładała – w argumentacji będzie odwoływała się do naszych słabych stron. Nie zachęcamy do ujawniania „zaplecza”, lecz kalkulacji konsekwencji podejmowanych decyzji.

Część osób określa przedstawicieli wielkich sieci handlowych mianem „bezwzględnych, twardych i aroganckich negocjatorów”. Zapewne w wielu przypadkach tak jest, ale jak sądzimy tylko wtedy, gdy znana jest BATNA drugiej strony i jednocześnie określana jest ona mianem „słabej”. Załóżmy, że reprezentuję sieć i mam pięciu dostawców towarów, których marka nie jest istotna przy decyzjach zakupowych klientów. Dla mnie z kolei ważna jest tylko cena i wiem, że brak obecności w sieci stanowi dla moich dostawców ?wyrok śmierci rynkowej”. Przy takim scenariuszu, jako przedstawiciel sieci handlowej nie mam powodu do prowadzenia negocjacji, albowiem co zrobię, gdy na stawiane przeze mnie warunki nie zgodzi się dostawca X? – będę naciskał na dostawcę Y. Z faktu, iż ktoś moje postępowanie ocenia w kategoriach „arogancji i chamstwa” nic nie wynika poza emocjami, a zakładam dalej, że mogą one przyśpieszać ustępstwa drugiej strony. Sposób prowadzenia rozmów opieram na założeniu, iż ważną rzeczą dla drugiej strony jest przetrwanie na rynku i dzięki mnie ów interes może być zrealizowany. Zapewne rozmowy toczą się zupełnie inaczej, gdy prowadzone są z firmą posiadającą produkt, którego cechuje wysoka pozycja marki na danym rynku. Prawdopodobnie i ten partner chce przetrwać, ale może to uczynić beze mnie. Z kolei gdy nie zawrę z nim kontraktu, to stracę określone zyski. Wtedy mój sposób prowadzenia rozmów będzie zupełnie inny niż w pierwszym przypadku.

Niektórzy z przełożonych wywierają naciski na podwładnych, używając następującej argumentacji: Jak Ty tego nie zrobisz, to zrobi to Ktoś inny. Codziennie na moim biurku pojawia się kilkanaście podań z prośbą o zatrudnienie w naszej firmie. Wybór należy do Ciebie.

W obu przykładach strona w negocjacjach wykorzystuje słabość BATN-y drugiej strony dla maksymalizacji swoich korzyści. W opisywanych sytuacjach trudno jest utrzymać tajemnicę swojego zaplecza – odbiorca siłą rzeczy orientuje się w sytuacji rynkowej dostawców, pracodawca w skali bezrobocia. Oczywiście ich wyobrażenia mogą być błędne i wtedy właśnie wzrasta prawdopodobieństwo braku porozumienia.
Diagnoza swojej BATN-y jako słabej przy jednoczesnej znajomości tego stanu rzeczy przez drugą stronę może doprowadzić do negocjacji tylko wtedy, gdy drugą stronę będzie cechować postawa altruistyczna. W przeciwnym wypadku trudno spodziewać się uwzględniania innych niż swoje interesy. To, co pozostaje, to wzmocnienie BATN-y.

Jedna z firm branży spożywczej nie potrafiła prowadzić skutecznych rozmów z przedstawicielami sieci handlowych ze względu na bardzo słabą swoją BATN-ę. W zasadzie nie było mowy o podjęciu jakichkolwiek negocjacji, albowiem druga strona używała wyłącznie taktyki „albo – albo”, z góry przesądzając wynik rozmów. Firma zaprzestała sprzedaży w sieci, było to bardzo ryzykowne posunięcie, i zaczęła mozolnie budować pozycję swojej marki na rynku, umieszczając swój produkt w małych sklepach. Po dwóch latach produkt cieszył się już sporym zainteresowaniem na rynku i klienci byli rozczarowani, nie znajdując go w ofercie sieci handlowej. W zmienionej sytuacji rynkowej to przedstawiciele sieci nawiązali ponowny kontakt z firmą proponując współpracę. W tym momencie taktyka ?albo – albo” nie miała racji bytu.

Na ocenę siły zaplecza wpływa, m.in., wiedza o produkcie oraz znajomość po?trzeb klientów. Sztywne trzymanie się wyznaczonych linii granicznych w negocjacjach jest błędem, natomiast należy ustalać ramy określające obszar ewentualnych uzgodnień. W wyznaczeniu owych ogólnych ram sprzyjają odpowiedzi na pytania:

• Kto jest moim potencjalnym klientem?
• Na jakie zyski mogę liczyć?
• Jakich przekonywujących klienta do mojej oferty powinienem użyć?
• Jak skalkulować wstępne warunki rozmów, by osiągnąć zyski?

Zwykle twierdzi się, że pozycja kupującego jest korzystniejsza niż sprzedającego. Zapewne w sytuacji braku monopolu tak jest, ale powstaje pytanie, dlaczego? Jedne z przyczyn tkwią w konstrukcji BATN-y. Wyobraźmy sobie osobę chcącą kupić komputer. Zwykle w tego typu sytuacjach odwiedzamy klika punktów sprzedaży, czytamy informacje w prasie fachowej itp. Należy zakładać, że spośród trzech zostanie wybrana ta, w której przy tych samych warunkach jakościowych najkorzystniejszą będzie cena.

Sprzedający komputery, kalkując ceny, bierze pod uwagę ponoszone koszty, marżę, realia rynkowe oraz swoje doświadczenia – ilu osobom i na jakich warunkach zaoferował komputery.

Zarówno kupujący jak i sprzedający działają w warunkach rynkowych. Różnica jest taka, że ten pierwszy swoje decyzje odnosi do teraźniejszości – mam już teraz kilka ofert sprzedaży, a ten drugi odwołuje się do przeszłości – miałem klientów, którzy dokonali zakupu na takich, a nie innych warunkach.

Siła BATN-y bywa bowiem funkcją czasu, który inaczej odbierany jest przez kupującego, a inaczej przez sprzedającego. Z faktu, iż „łatwiej” być kupującym niż sprzedającym nie wynika, iż ten drugi z założenia skazany jest na porażkę w rozmowach. Tak być jednak nie musi.

Z funkcją czasu związane jest także przemijanie jednej BATN-y i narodziny nowej. Dobrze jest, kiedy pojawiają się nowe alternatywy działania, gorzej, gdy następuje całkowite ich wyczerpanie. W takiej dramatycznej sytuacji była część polskich przedsiębiorstw w momencie załamania się rynku państw socjalistycznych na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku.

Modyfikacja BATN-y w czasie winna być uwzględniana przy zawieraniu kontraktów handlowych. Jednym z powodów jest zmiana uwarunkowań chociażby ze względu na koniunkturę. Jeden z producentów żywności opowiadał nam, iż swego czasu zawarł korzystny kontrakt na dostawy chrzanu. Przez rok zobowiązał się do dostaw w sytuacji, gdy na rynku jeden korzeń kosztował złotówkę. Na skutek takich, a nie innych warunków atmosferycznych w następnym sezonie jeden korzeń kosztował już cztery złote, a umowa nie przewidywała renegocjacji warunków cenowych.

Kolejnym powodem jest cykl technologiczny. Budujący dom ma z reguły kilka ofert do wyboru. W trakcie prowadzenia rozmów inwestor może przebierać w różnych propozycjach. W momencie dokonania wyboru i rozpoczęcia inwestycji staje się on z czasem coraz bardziej uzależniony od wykonawcy. Może, oczywiście, z niego zrezygnować, i tak się czasem dzieje, ale wiąże się to także z określonymi stratami finansowymi. Podobnie jest z usługami serwisowymi, które przy niektórych produktach stają się nie mniej ważne niż sama technologia.

Różne kultury odmiennie radzą sobie z kwestią zmienności BATN-y. W krę?gu amerykańskim ogromną wagę przykłada się do umowy, w której poszukuje się zapisów redukujących ryzyko zmiany sytuacji. W momencie konfliktu prawo staje się arbitrem. Dla odmiany w kulturze japońskiej większy nacisk kładziony jest na relacje międzyludzkie i to wewnątrz grupy rozstrzyga się ewentualne nieporozumienia.

Źródło: A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka-organizacja-kultura, Warszawa 2010.